ОБЩИЙ ЗНАМЕНАТЕЛЬ

ОБЩИЙ ЗНАМЕНАТЕЛЬ

 

“Кто не знает, куда направляется,
тот очень удивится, попав не туда...”
Джером К. Джером

Многие проблемы, возникающие между собственниками и персоналом компании в процессе формирования их совместной трудовой биографии, связаны с наличием конкуренции интересов, путей достижения целей, стандартов поведения, ожиданий и требований. Ее преодоление может реализовываться через борьбу до победы одной из сторон, то есть через борьбу позиций, или попытку договориться, что всегда лучше, чем конфликтовать. Поэтому, используя свой опыт и опыт моих коллег по консалтинговой компании “Бизнес Консалтинг Груп (ссылку дать на их сайт), я попытаюсь обозначить некоторые возможные пути согласования интересов и принципиально игнорирую путь конфликта. Мы полагаем, что в процессе выработки “общего знаменателя” между собственником и персоналом, большую положительную роль может сыграть правильное использование знаний о различных психологических типах и широких возможностях, предоставляемых миссией организации.

Корпоративная культура и миссия как предпосылки “общего знаменателя”

Выработка миссии компании — важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов корпоративной культуры, которые складываются в компании на данном этапе ее развития.

Иными словами, миссия представляет собой область пересечения ответов собственника и персонала компании на основной вопрос:“Чего мы хотим достичь, затеяв этот бизнес?” Сведение их воедино придает осмысленность процессу целеполагания и разработке путей достижения поставленных целей. Выработка единого видения будущего позволяет достичь реального результата, избежав анекдотической ситуации: “Вся рота шагает в ногу и только один прапорщик — не в ногу!”.

Мы хотим подчеркнуть значимость созидательного аспекта в ответе на вопрос о смысле затеваемого бизнеса. Например, ответ: “Мы хотим заработать много денег” — не является миссионным, поскольку не отражает специфики конкретного бизнеса. Много денег легче всего заработать продажей наркотиков и, если ваш бизнес не относится к этой малопочтенной сфере, вы не сможете сформировать стратегическую программу развития своего дела. То же самое можно сказать и об ответе: “Задавить всех конкурентов”. При этом уровень мотивации за счет агрессивности может быть довольно высоким, но ограниченный период времени. Энтузиазм по поводу борьбы с внешним “врагом” существует до первой серьезной победы. Потом наступает либо период шапкозакидательства, либо период ослабления рвения — и то и другое не приводит к устойчивым положительным результатам.

Гораздо более конструктивным является использование миссии, основанной на удовлетворении конкретной потребности рынка. Например, компания “Система Телеком”формулирует миссию следующим образом: “Сделать мир современных средств связи доступным для каждого”. Подобная миссия может объединить персонал и собственников для реализации достижимой цели и существенно укрепить корпоративную культуру компании.

Корпоративная культура представляет собой некий набор как формальных, так и неформальных правил и норм поведения, принятых в данной компании. Мы не видим принципиальных различий между корпоративной и организационной культурой, так как и та и другая складываются, во многом, из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. При этом корпоративная культура весьма динамична:

Во всех случаях между руководством компании и персоналом могут возникнуть проблемы осознания неодинаковой приоритетности целей. Например, мысль о том, что нельзя одновременно и человечество осчастливить, и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях менеджмента в компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом приоритетная цель должна соответствовать ожиданиям внешней среды или рынка. Этот факт содержит в себе два следствия:

Мы уже отмечали, что если корпоративная культура изменяется в соответствии с миссией, последняя может выступать в качестве самостоятельного нововведения (или потенцировать действие системы нововведений). И тогда руководству компании следует “выгодно продать” ее сотрудникам. Иными словами, сотрудники компании должны захотеть “купить” классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников, то есть прийти к “общему знаменателю” для успешного осуществления стратегических задач. Миссия становится одной из ведущих форм моральной мотивации, объединяющих персонал разных уровней в единую команду, формирующих и усиливающих корпоративный дух. Этот факт мы докажем в конце статьи, но прежде, чтобы не ограничиваться только этим подходом, предлагаем рассмотреть еще один потенциальный “общий знаменатель” для разнородного коллектива.

Психологический портрет — основа “общего знаменателя”

Причиной затягивания периода ввода миссии в обиход компании до полной потери смысла может быть как несоответствие корпоративной культуры целям компании, так и различие в восприятии руководителей и персонала, обусловленное их принадлежностью к разным психологическим типам (по MBTI)(1).

Мы предлагаем привести миссию, выработанную руководителем того или иного типа, к “общему знаменателю” с видением разных групп персонала. В зависимости от типа (2), руководитель с радостью воспримет (или сам выработает) миссию, наиболее совпадающую с теми ожиданиями, которые он возлагает на свой бизнес. В соответствии с психологическими характеристиками, руководителей можно разделить на четыре большие группы:

Несмотря на то, что общее процентное соотношение психологических типов руководителей уже устоялось (см. схему 1), на него все же могут повлиять особенности региона. Например, в районах пионерского (экстремального) освоения “авантюристов” может насчитываться до 50%, в научных центрах доля “стратегов ” может доходить до 7 –10%, а доля “тактиков” в давно освоенных районах “красного пояса” — до 60 –70%.

Процентное соотношение психологических типов руководителей в России

В силу обозначенных отличий понятно, что формулировка миссии для разных типов руководителей должна выглядеть по-разному.

Например, торговая компания, управляемая “авантюристом” (SP-лидером ), может взять в качестве миссионного лозунг: “Все свое ношу с собой” и организовать обширную сеть cash and carry — широкий ассортимент и быстрый результат. Или: “Делай все, что тебе нравится с шоколадом ”WISPA””, “Бороться и искать, найти и не сдаваться!”. Главное — быстрое решение текущих проблем безотносительно принятых в обществе стандартов.

“Тактики” (SJ), руководствуясь “умеренностью и аккуратностью”, скорей всего, выберут слоган вроде: “Опираясь на традиции”. Любое развитие или изменение своего бизнеса они свяжут с предыдущей социальной эстафетой (многочисленные рекламы чая, “сыра из долины “Фенди” и так далее), преемственностью поколений и общей стабильностью.

“Тусовочники” (NF), в стремлении всех подружить, хорошо отреагируют на лозунги типа: “Ребята,давайте жить дружно!”, “Как здорово, что все мы здесь …”, “Добро пожаловать в романтический мир волшебных пузырьков …”, “Надо чаще встречаться!”, — отражающие их внутренние ценностные установки и поэтому легко воспринимающиеся ими.

“Стратеги” (NT) предпочитают стратегическое интеллектуальное творчество, что отражается на их выборе лозунгов: “Мы с теми, кто надеется, в первую очередь, на себя”, “Нет предела совершенству”, “Мы сделаем мир лучше”, “Кто может — пусть сделает лучше!”, “Совершенство в реальности!” и так далее. Во всех миссионных слоганах NT явно присутствует стремление конкурировать с Создателем.

Сочетаемость типов собственника и персонала

Возвращаясь к проблеме удачной “продажи” миссии сотрудникам и связывания всех нововведений в единую социальную эстафету, мы понимаем, что скорость принятия миссии зависит от сочетаемости типов собственника и его персонала.

Каждый собственник стремится подобрать персонал в соответствии со своими представлениями (даже если функции подбора целиком делегированы менеджеру, деятельность последнего непременно корригируется с ожиданиями собственника).

 

Подбор персонала обычно осуществляется по принципу подобия, по принципу дополнительности или исходя из сочетания этих подходов. В таблице 1 представлены возможные варианты такого подбора в зависимости от типа собственника.


Таблица 1. Принципы подбора персонала в зависимости от психологического типа руководителя

ТИП СОБСТВЕННИКА

SP
“авантюрист”

SJ
“тактик”

NF
“тусовочник”

NT
“стратег”

ТИП НАЕМНИКА

Подобие

Дополнительность

Подобие

Дополн.

Подобие

Дополн.

Подобие

Дополн.

SP-“авантюрист”

100%

-

25-50%

25-50%

-

25-50%

-

100%

SJ-“тактик”

25-50%

25-50%

100%

-

-

100%

-

25-50%

NF-“тусовочник”

-

25-50%

-

100%

100%

-

25-50%

-

NT-“стратег”

-

100%

-

25-50%

25-50%

-

100%

-

В случае подбора кадров по принципу подобия, принятие миссии проходит наиболее быстро из-за совпадения основных мировоззренческих и поведенческих особенностей собственника и наемного персонала. При этом возникает много других управленческих проблем, связанных с однообразием подхода к комплексным задачам, принципиальными различиями в постановке целей и в путях их реализации, усилением конкуренции.

Если кадры подбираются по принципу дополнительности, возникает проблема адаптации миссии собственника к видению персонала. Мы сталкиваемся с необходимостью адекватного перевода миссии (без ущерба для ее содержания) с ценностного языка собственника на ценностный язык персонала.

Предположим, собственник принадлежит к типу SP и нацелен на быстрый результат, а основная часть наемного персонала подобрана по принципу дополнительности и состоит из представителей NT, обладающих стратегическим мышлением. Тогда основное противоречие между ними сосредоточится в плоскости реализации намеченных целей — собственник будет стремиться к быстро достижимым результатам, а “наемник” — бесконечно совершенствовать результат, подобно Даниле-мастеру, вечно ваяющему Каменный Цветок.

В ситуации, когда NT — собственник, а SP — “наемник”, стратегические цели, близкие собственнику, помноженные на стремление к совершенству, станут раздражать “наемников” невозможностью скорой реализации.

Жесткая нацеленность на результат собственника SJ будет эмоционально некомфортной для персонала NF в силу невозможности учета тонких нюансов отношений и необходимости подчинения строгому приказу, невзирая на “объективные ”обстоятельства субъекта управления. Собственник NF, скорей всего, будет раздражать прекраснодушной миссией свой прагматичный персонал SJ.

К счастью, жизнь богаче теорий, поэтому подбор кадров никогда не производится только по принципу дополнительности или только по принципу подобия. Но очень важно и то, какая часть персонала и на какой уровень была принята в соответствии с каждым из принципов. Часто проблемы формирования “второго эшелона конкурентности” между топ-менеджерами и медиум-менеджерами связаны именно с тем фактом, что первые были подобраны по одному принципу, а вторые — по другому.

Например, если топ-менеджеры подбирались по принципу подобия, а медиум-менеджеры — по принципу дополнительности, то проблема может проявляться как постоянная ротация персонала в среднем звене управления (ищем “своих”, но выполняющих ту работу, которую не нравится делать нам самим). Имеет место явный отрыв миссии от персонала, начиная со среднего слоя и ниже возникает недовольство тем фактом, что “верхи” крайне далеки от народа и, как следствие — текучесть кадров, проблемы с управляемостью, постоянная корректировка оперативных планов.

Если принципы подбора менеджеров меняются местами, то на предприятии неизбежно возникает ситуация межличностных конфликтов, связанная с тем, что подросшие менеджеры среднего звена, “подобные” собственнику, начинают конкурировать с “дополнительными” топ-менеджерами. Последние пользуются своей властью и стараются ограничить рост медиум-слоя. В этом случае собственник находит поддержку у персонала среднего и низшего уровня, но постоянно борется со своими топ-менеджерами, стремясь замкнуть на себя все основные ресурсные потоки, чтобы передать их потом в более адекватные руки подросших медиум-менеджеров. В то же время, в условиях крупного производства уровень проблем, решаемых топ-менеджерами, существенно отличается от уровня проблем, находящихся в ведении менеджеров среднего звена. Поэтому прямая передача им полномочий может привести к масштабному кризису управления. Создание кадрового резерва является средством решения этой проблемы.

Преодоление “вязкости среды” в принятии миссии

Итак, мы предположили, что различие в психологических типах собственников и персонала может быть одной из причин замедления процесса принятия миссии. Поскольку в реальной жизни в одной компании присутствуют, как правило, представители всех психологических типов (в разной пропорции), мы предлагаем несколько правил, по нашему мнению, облегчающих преодоление “вязкости среды” при принятии как миссии, так и любых нововведений в “усредненной” социальной среде (в той среде, где присутствуют представители всех четырех типов).

Примечания.

(1) Тест MBTI создан американскими психологами К. Бриггс и И. Бриггс Майерс на основе классификации Карла Юнга, выделившего устойчивые поведенческие реакции групп людей, обусловленные их врожденными психологическими характеристиками.

(2) Кодировка типов

Полное название

Псевдоним

Западный аналог

Группа

     

SP

SJ

NF

NT

ИНТУИТИВНО-ЛОГИЧЕСКИЙ ЭКСТРАВЕРТ

Дон Кихот

ENTP

     

+

СЕНСОРНО — ЭТИЧЕСКИЙ ИНТРОВЕРТ

Дюма

ISFP

+

     

ЭТИКО-СЕНСОРНЫЙ ЭКСТРАВЕРТ

Гюго

ESFJ

 

+

   

ЛОГИКО-ИНТУИТИВНЫЙ ИНТРОВЕРТ

Робеспьер

INTJ

     

+

ЭТИКО — ИНТУИТИВНЫЙ ЭКСТРАВЕРТ

Гамлет

ENFJ

   

+

 

ЛОГИКО — СЕНСОРНЫЙ ИНТРОВЕРТ

Максим

ISTJ

 

+

   

СЕНСОРНО-ЛОГИЧЕСКИЙ ЭКСТРАВЕРТ

Жуков

ESTP

+

     

ИНТУИТИВНО — ЭТИЧЕСКИЙ ИНТРОВЕРТ

Есенин

INFP

   

+

 

ЛОГИКО — ИНТУИТИВНЫЙ ЭКСТРАВЕРТ

Джек

ENTJ

     

+

ЭТИКО — СЕНСОРНЫЙ ИНТРОВЕРТ

Драйзер

ISFJ

 

+

   

СЕНСОРНО — ЭТИЧЕСКИЙ ЭКСТРАВЕРТ

Наполеон

ESFP

+

     

ИНТУИТИВНО — ЛОГИЧЕСКИЙ ИНТРОВЕРТ

Бальзак

INTP

     

+

ЛОГИКО — СЕНСОРНЫЙ ЭКСТРАВЕРТ

Штирлиц

ESTJ

 

+

   

ЭТИКО-ИНТУИТИВНЫЙ ИНТРОВЕРТ

Достоевский

INFJ

   

+

 

СЕНСОРНО — ЛОГИЧЕСКИЙ ИНТРОВЕРТ

Габен

ISTP

+

     

ИНТУИТИВНО — ЭТИЧЕСКИЙ ЭКСТРАВЕРТ

Гексли

ENFP

   

+

 

Сайт создан в системе uCoz