Понять клиента

  

andreeva1.jpg andreeva2.jpg andreeva3.jpg andreeva4.jpg

Людмила АНДРЕЕВА, организационный консультант и тренер, работает преимущественно со средними по объему фирмами, специализируясь на проблеме управления взаимоотношений персонала с клиентами. Естественно, что такой консультант умеет регулировать и собственные отношения с компаниями-клиентами, которые обращаются к ней за помощью. Правильно построить взаимодействия уже на старте - залог успешности совместной работы. Тем более что сами работодатели, особенно те, кто впервые решил обратиться за содействием к консультанту, не всегда отчетливо представляют себе цели, задачи и результаты таких контактов.

Несколько лет назад один руководитель петербургского автотранспортного предприятия побывал в Бразилии. Там его очень впечатлил один момент: каждое утро водители большого автохозяйства садились в кружок и минут 15-20 что-то обсуждали под руководством своего начальника. Португальского гость из далекой России не знал, но ему страшно понравилась сама идея. Он все приговаривал: "Хочу, чтобы мои сотрудники так же заинтересованно обсуждали дела нашего предприятия. Вы можете помочь этого добиться?"

В переводе на язык управленческих технологий, это запрос на создание хорошей сплоченной команды. Но организационные вопросы нельзя решить путем исключительно тренинга. Проблемы, лежащие на поверхности, как правило, не отражают глубинных процессов, которые происходят внутри организационной структуры. И к предложению провести тренинг "Формирование команды" я отношусь с осторожностью. Причина здесь одна - запрос руководителя и реальное положение дел в фирме могут кардинально не соответствовать друг другу.

Конкретный пример: руководство одного из ночных клубов обратилось к тренеру с просьбой сплотить персонал, сдружить его. Надоели склоки, взаимные жалобы, конфликты. Была проведена соответствующая программа, отчет представлен руководителю. Директор клуба встретил тренера возгласом: что вы наделали! Теперь коллектив дружит "против начальства", процветает круговая порука, проносят водку, сигареты. Т.е. обученный сплочению персонал стал представлять опасность для руководства.

Я с некоторых пор свои тренинги не предлагаю, скорее, выступаю в качестве эксперта. Если просят провести тренинг, я задаю вопрос: что вы хотели бы изменить с помощью тренинга?

Если ответ содержит понимание конкретной проблемы, я веду предметный разговор о вариантах взаимодействия и решений. Следующий шаг - применение диагностических методов, которые я считаю необходимыми. Так, в небольшой швейной фирме меня просили провести тренинг продаж. Я предложила для начала диагностическую игру. По ее итогам сделала кое-какие выкладки, суммировала свои соображения. Появилась рабочая гипотеза о проблемных зонах организации. Кстати, одной из проблем на сегодня для среднего бизнеса является отсутствие структурированного подхода к пониманию, управления взаимодействия с клиентом, а также отсутствие знаний о целях и миссии своей компании. С этим я сталкиваюсь постоянно. Поэтому я рекомендую адаптивные тренинги и тренинги корпоративной культуры. Они помогают персоналу понять свою компанию, ее миссию и цели. Иногда на тренинге слышишь: платят здесь немного, но компания хорошая... Это дорогого стоит.

Понимание управления взаимодействия с клиентом имеет большую значимость. Это помогает увидеть товар, глазами клиента, сформировать у покупателя критерии.,', выбора (какие качества товара важно учесть при покупке), делает товар понятным покупателю. Нужно поддержать покупателя в решении о приобретении, дать понять, что он сделал правильный выбор.

Если перейти к разговору об особенностях взаимодействия консультанта и заказчика, нужно отметить, что решение о проведении обучения чаще всего принимается первым лицом компании. Для этого необходима предварительная личная встреча, на которой обсуждаются общий круг вопросов, существующие проблемы, а также видение идеальной модели работы той или иной службы. Повторюсь, руководитель иногда пребывает в иллюзорном мире, имеет искаженное представление о своей организации. Я всегда приглашаю первое лицо на свои занятия. Хорошо, когда директор участвует в обучающей программе на правах рядового участника.

Запрос от руководства фирмы необходимо проверять на реалистичность. Поэтому работа в организации делится на несколько этапов:

1 этап — первичная диагностика организации

2 этап - определение проблемных зон организации

3 этап — перевод проблемных зон организации на язык учебной программы

4 этап - выработка показателей эффективности обучения (совместно с руководством организации)

5 этап - проведение обучающей программы

6 этап - повторная диагностика организации

7 этап - обработка всех результатов

8 этап - выработка рекомендаций на будущее

Если руководитель осведомлен обо всех этапах работы, он адекватно реагирует и на болезненный пока для ряда организаций вопрос, сколько же стоит деятельность консультанта.

Иногда руками консультанта хотят "закрутить гайки" и просят: скажите им, что если не придут на занятия, то будут уволены. Конечно, на это ни один тренер не идет. Приходится объяснять, что группа иногда бывает не готова принять тот или иной тренинг. Люди должны понять, что им это нужно. И держать насильно с помощью угроз кого бы то ни было бесполезно. Обучение сотрудника, повышение его профессионального уровня является несомненным благом и для работника, и для компании. Но делать добро путем давления нельзя, т.к. полученный результат будет абсолютно противоположным по сравнению с ожидаемым.

Газета “Профессия” от 14 ноября 2001г.
С.-Петербург

 Добро пожаловать или посторонним вход не воспрещен
 
 
"В последнее время стало особенно популярным проведение корпоративных тренингов, направленных на формирование и поддержание корпоративной культуры. Руководители и mon-менеджеры компаний вырабатывают общие принципы и правила, по которым будет работать компания, так называемые «внутрифирменные стандарты» ", - утверждает организационный консультант Людмила АНДРЕЕВА.
 
 Мне часто приходится сталкиваться с тем, что реализация этих «внутрифирменных стандартов» превращается в «двойные стандарты». Пример из практики: руководство одной компании декларирует принцип командной работы (равенства перед лицом задач, отсутствие границы «мы-они»). А в то же время, на банкете, по случаю праздника на столах у руководства было особое меню и столовые приборы. Вспоминается Оруэлл и известная фраза из «Скотного двора»: «Все животные равны, но некоторые равнее». Разнообразные признаки двойных стандартов подчиненные улавливают достаточно быстро. Это ведет к тому, что ожидаемая лояльность работников остается лишь на уровне деклараций. При таком «взаимообмене» декларациями («они делают вид, что платят нам зарплату, а мы де лаем вид, что работаем») становится очевидным равнодушие, а иногда и негатив сотрудников в отношении к продукции и клиентам компании. Как пример: интересуясь ценами и качеством жилья в одной строительной компании, получили такой ответ: «Какое качество может быть за такую цену?!»
            Ясно, что такое отношение оборачивается с одной стороны текучестью кадров, отсутствием доверия к компании, ее руководству продукции, неудовлетворенностью ролью работника. С другой стороны - упущенной прибылью и негативным имиджем на рынке.
            Мой опыт в как  консультанта показывает, что компаниям выгодно выращивать сотрудников, являющихся приверженцами компании, носителями ее миссии.
            Для поддержания позитивного имиджа можно порекомендовать следующее. В начале, с самых первых дней работы в компании, работника вводить в новый коллектив. Для этого предусмотреть программу адаптации, где учтены, кроме профессиональных моментов и правил безопасности, еще и такие темы, как история компании, традиции компании, знакомство с первыми лицами компании, внутрифирменная культура. На этом этапе и на всех последующих происходит позиционирование ценностей. Если компания работает с клиентом, необходим «портрет клиента» (кто наш клиент).
            Считаю необходимым ощущение работником важности самого себя: «Я вижу, мой труд вливается в труд моей республики!» И при этом отсутствие опасности у работника, что его в любой момент легко могут убрать, заменить. «Ha твое место десять в шляпах», «Здесь никто никого не держит!» - утверждения, которые никак не сочетаются с позитивным имиджем компании.
            Кроме того, для рядовых сотрудников имеет значение неформальное общение с руководством. Например, игра в одной команде в футбол, совместное участие в субботнике. В некоторых компаниях с удовольствием и гордостью рассказывают, как рукопожатие начальника положительно влияет на рабочий день. Поражаются памяти руководства на знаменательные даты в жизни семьи работника.
            Особую роль отвожу обратной связи. С ее помощью мы можем диагностировать существующее положение дел. Механизм отработки обратной связи может быть разным. Как один из вариантов можно предложить анкетирование работников компании. Естественно, это должно носить анонимный характер, без привязки к конкретной личности для поддержания «чистоты эксперимента». С помощью такой обратной связи можно вывести так называемый «индекс лояльности». Этот индекс определяется рядом параметров: удовлетворенность имеющимся социальным пакетом, оборудованием рабочего места, инструментом, уровнем заработной платы, общей информированностью о положении дел в компании и т.д. Из проведенного анкетирования становится ясно, какой из параметров нуждается в изменении или усилении.
            Также хорошим стимулирующим фактором служит проведение обучения в компании. Но смысл его должен состоять не в организации мероприятия ради отчета или дани моде, а как целенаправленная работа по повышению уровня корпоративной культуры и создания горизонтальных связей. По всей видимости, такая работа, которая идет от потребностей сотрудников компании, в конечном итоге приведет к тому, что практика двойных стандартов окажется нежизнеспособной. Прописанные внутрифирменные стандарты станут ценностью каждого.
 
Газета "Профессия"
22.05.2002
С.-Петербург
Подготовила Варвара КНЯЗЕВА
 
 
 
 


Сайт создан в системе uCoz